替物美算“数”
替物美算“数”

“数字化转型的能力,是大家认为物美在竞争中吃下麦德龙中国的关键要素。这可以移植给麦德龙中国吗?”



所有人都猜不到,早在9月26日云栖大会上,张文中已经透露了物美收购麦德龙中国控股权的蛛丝马迹。


2019年10月11日,物美集团对外宣布收购德资零售巨头麦德龙中国控股权,作价21亿美元,是家乐福中国的两倍。物美将持有80%股权,多点成为麦德龙中国技术合作伙伴。


两周前的云栖大会新零售生态峰会的现场,物美集团董事长张文中是倒数第二位嘉宾上台演讲,题目是“实体经济的数字化之路”。


他首先感谢了阿里巴巴邀请他来演讲的胸怀,重点讲述了物美在自开发新零售平台Dmall的推动下所实现的数字化转型。


讲到零售业的变革历史,他将此前多次演讲中惯用的第一次变革的标杆“沃尔玛,家乐福等大型连锁商超”悄然换成了“沃尔玛和麦德龙”。


简简单单一句带过,看似随意的主角置换,但对于张文中来说,是关键一步,落棋无悔。


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物美集团董事长张文中在云栖大会上演讲


收购和重组早就在物美的发展基因中:在过去10多年的时间里,物美先后收购超市发、美廉美、江苏时代超市、浙江供销超市等区域零售龙头,也先后收购了英国翠丰集团旗下百安居70%的股份、韩国乐天马特、日本大荣等多家外资零售商的在华门店。


收购麦德龙中国,补齐B端供应链,物美形成了“商超+百货+大卖场+便利店”的线下全业态场景的布局,堪称“凡是过去,皆为序曲”。


在麦德龙中国总裁康德(Claude Sarrailh)看来,联手物美将加快麦德龙的新零售转型,双方合作有重大的协同效应,将通过运营数字化、新店开设和其他增长举措,进一步扩大业务。


数字化转型的能力,是大家认为物美在竞争中吃下麦德龙中国的关键要素。那么物美是如何理解“数字化“的?物美的数字化到底做到了哪一步?物美的数字化转型经验可以移植给麦德龙中国吗?



1. 物美的数字化零售历程 


成立于1994年的物美集团,2003年在香港上市,坚持以区域发展为特色,是北京及华北地区最大的连锁超市集团,在北京的市场占有率约为35%,共有693家门店,津京冀地区年销售额达到200亿。


截至目前,全国共有1634个各类店铺,超市为主营业态,有1217个。


此外还有113个百货/家电,58家百安居门店,85个达慧堂大药房,177个理发品牌快剪,以及新近收购的97个麦德龙中国门店。


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已经有25年历史的物美集团,其数字化零售经历了4个关键时期。


2007年之前,物美集团仍旧采用现场手工记录,人工纸质作业,效率低,出错率也大。2007年引入了ERP系统,开始标准报表;2015年,张文中牵头创立了多点科技,开启移动物美时期,通过多点Dmall对物美进行一系列的数字化改造,走上了数字化变革的道路;直到2018年,物美才算真正开始新零售时代。


多点定位于做一家线上线下一体化全渠道的新零售平台,其合伙人刘桂海曾在接受媒体采访时说,多点是要做一个为传统零售赋能的大平台。物美是一个很好的试验场,但多点并非物美的电商部门。


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张文中也在不同场合强调多点的独立性和大平台属性。


3月23日,张文中在国务院发展研究中心主办的“中国发展高层论坛”透露,截至2018年底,多点已经合作全国超50家头部连锁商超,连接超过1万家门店。


通过盘活店铺、供应链资源,多点已拥有5500万用户,千万月活,年GMV达到180亿元,且在生鲜快消O2O领域App榜单上连续两年排名第一。


结合了张文中20余年传统零售经验,多点对于连锁商超的“数据收集和应用”的痛点颇为熟悉,这成为它站稳阿里、腾讯主导的零售数字化转型市场的重要筹码。



2. 5500万会员和8万瓶平价茅台 


张文中在云栖大会新零售生态峰会上,还讲了一个颇为骄傲的案例:从9月26日起,物美将在国庆节前每天以1499元的价格销售2万瓶茅台酒,活动共4天,将共销售8万瓶平价茅台。


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他以Costco 用茅台引流被疯抢最后又遭退卡的故事开始,用“平稳销售”描述了这8万瓶茅台的平价之旅。


在物美,购买茅台的消费者资格是和电子会员的消费记录挂钩的,根据官方的规则,预订仅针对物美电子会员。



1. 必须是2019年8月份之前注册的物美电子会员;

2. 连续3个月,连续6个月在物美有消费记录,锁定消费频次(连续3个月消费累计金额大于2000元的可以买2瓶;连续6个月消费累计金额大于3000元的可以买4瓶,大于5000元的可以买6瓶);

3. 消费记录覆盖至少三种消费品类;

4. 严格内控:全体物美员工不具有茅台预购资格。



“是数字化让物美有了敢卖平价茅台的底气。”张文中稳稳地说,多点数字化的会员后台,准确地记录了会员过去几个月内的真实消费,规避了茅台酒这样供需不平衡的商品销售时存在的“黄牛抢购”问题。


实现商业的全面数字化,首先要做的是会员电子化。会员电子化是实现一切数字化的基础,在此基础上有了对消费者的信息了解,精准营销才有用武之地,会员价值才能得到更好的体现。


多点App的5500万会员占了物美会员总池的75%,因为实现了电子化、数字化,实现了可触达,可营销,可记录,可追踪。


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根据物美集团副总裁乔红兵在2019年10月17日举行的第二届中国国际智慧商业大会暨2019联商风云会上的演讲,2019年1~9月多点的销售占门店销售的百分比分别为:


华北物美58.3%,华东物美52.7%,新百连超36%。1~9月同比销售GMV(排除电子会员单销售)华北物美提升71.8%,华东物美提升78.9%。


数字化的全渠道运营和新技术的应用能同时促进门店线下成交的达成,效果明显。


3. 数字化的核心是“全面在线” 




乔红兵在演讲中强调,物美全面数字化的核心就是“全面在线”。物美落地的是以人、货、场为起点的商业全面在线。


人,核心是人的全面数字化。全面数字化,不单指顾客数字化,还包括员工数字化,实现员工管理的数字化,合作伙伴,带领供应商实现数字化,让他的整个供应链效率进一步提升,也包括电子会员和精准营销。


货,即为商品,打造全渠道的线上、线下一体化的商品结构,用自有的AI系统实现智能选品,实现货品流转过程中供应链全面数字化,包括自动补货系统,也包括商品在货架上陈列的数字化。


商品的数字化体现在数据上,就是商品周转率的提升:通过App进行的采销,实行“以销定囤”,这样门店备货和补货问题就可以在系统内部进行改善,一个App,就打通了商户和供应链之间的所有通道。


场,更多讲管理。如何运用新技术,把旧有管理流程进行简化、优化,是在“场”内进行数字化改造需要重点思考的问题。在场内的技术设施包含了电子价签的全面应用,银称合一,智能收银、周转前置仓、自助购等。


这三个在线带来的结果是管理的高效。


数据驱动,任务到人,逐级解决,实时响应。物美的数字化核心一步就是让一切在线:


会员在线、员工在线,对员工考核在线、商品在线、供应链在线、营销在线、跟顾客的交互服务实时在线,同时店铺端的管理动作也实时在线,比如每个员工的手机工作台可以实时看到所有数据,要处理的库存调整等全都实现任务化。系统通过后台异常数据的抓取能够把相关的任务精准推送到每一个营运的负责人,推送到每一个员工。


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物美集团副总裁乔红兵在第二届中国国际智慧商业大会上演讲



当全面在线成为数字化的共识,企业落地看的是执行力度。在乔红兵看来,物美的数字化落地算得上过硬,“你们在现场PPT上看到的所有内容和报告都是我们后台的真实截图”。



4. 一年节省5000万 




零售数字化最终的目的仍然是提高运营效率,真正地提升业绩,降低运营成本。


物美的全面在线落地之后,实现了全渠道销售,议价能力提升,现在商品的平均拣货缺货率1.5%,门店商品的周转天数是20天,实现了仓配售一体化,周转前置仓实现的拣货人效5倍提升,门店成为电子化仓库,一盘货可以支持全渠道,退货大量的降低。


运用大数据和机器学习,优化了供应链管理过程,全年退货额降低1.6个亿。


同时库房高效率的流转管理,有效释放了库房的面积。原来传统零售店铺库房要占到20%到25%,现在物美每一家新店的库房面积占比不超过10%,释放出来的面积全部用于卖场商品的陈列。


在收银的偏好上,拆除了普通收银台,增设了自助购,现在店铺端使用自助购支付的顾客在物美占到了一半。


在福州国际智慧商业大会的现场,乔红兵给大家算了一笔账,数字化转型之后,一年可以节约的可见成本可达5000万:


数字化精准营销降低DM成本,2018年减少了20万份,2019年至今50万份,共计节约1680万份/年。


节约资产成本,2018年自助购上线拆除了285台普通收银台,增设了628台自助购,资产成本差价共计节约308.7万。


降级人工成本,2018年自由购减少了307名收银员,2019年自助购减少218名收银员,共计节约3150万元/年。


降低拣货成本,截至2019年5月周转前置仓后仓拣货占比提升,成本降低,6月拣货成本降低30%,合计约100万。


从提升零售效率,降低成本的角度来看物美的数字化成果,并不赖。但物美的零售改造仍然局限在偏向普通消费者的连锁商超,收购麦德龙中国之后,物美面临的是新的客户群和新的客户画像。


1996年,麦德龙入驻上海。麦德龙是中国第一批获得中央政府批准、允许在中国主要城市建立连锁商场的外资商业巨头。迄今,麦德龙在中国的59个城市开设了97家商场,全国拥有超过1.1万多名员工及总共1700万客户,近900万采购客户。


和其他的大型零售商超不同,麦德龙做的主要是to B的生意,麦德龙初入中国,主要就是只针对单位和批发商。目前,麦德龙中国有40%的销售额都来自to B端。


双方完成收购之后,最快的动作可以是C端会员的导流以及数字门店的改造。从更长远的角度看,德国人的食品供应链管理经验,对中国企业仍然是值得学习的对象。


张文中是看着沃尔玛、家乐福、麦德龙这些外资巨头的零售经验成长起来的老前辈。如今有了机会操盘它的零售数字化,他要怎么下这盘棋呢?作为消费者,可以先去一趟最近的麦德龙。 



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