行业故事

吴敬梓《儒林外史》里有句话:三十年河东,三十年河西,内涵不用说都懂的。


中国自动售货机行业1999-2019间发展20年,无法用三十年来区隔,但也可谓十年河东,十年河西。不同发展阶段出现了不同风格的领军企业。

2003年悄悄成立的米源自动售货机运营并非突发奇想。


金庸小说中的“天下武功出少林”指的是武侠世界里的武功或多或少和少林武功有关系;而自动售货机行业的发展,很多时候则与可口可乐这家饮料行业的王者有关。


米源自动售货机业务则与日本北陆可口可乐不无关系。


北陆可口可乐为可口可乐在日本北陆地区的装瓶厂,现在日本可口可乐五个装瓶厂之一,前面说过,日本可口可乐装瓶厂历经整合,从17家变为现在的:北海道、北陆、陆奥、冲绳及可口可乐日本几部分,北陆可口可乐一直保持独立性。


事实上,就在富士电机调研中国市场同时,北陆可口可乐同样在研究中国自动售货机市场,并以上海为样本进行了可行性分析。事后证明,仅以一家城市为样本的方法基本都没有成功,包括Dydo、A-seed、JB、Jailor。


地域差异是无法回避的。


此时,刚好是戈德业务走下坡路的时段,分析报告的结论肯定是审慎乐观,加之政策方面对外资经营无店铺业务的限制,北陆可口可乐需要有个中国的合作伙伴。


行业故事


同为日本北陆地区富山县企业的米原商事正好在上海投资了工程机械租赁公司-上海腾发,积累了中国本地的投资及经营经验。尽管两家公司之间最后没有在业务上开花结果,但其他结果还是有的。


北陆可乐通过间接方式涉足运营,即银海之星。

上海腾发的管理团队经营售货机,为上海米源。


从起步角度看,米源除了管理人员懂日语之外,没有任何优势。


2008年,在米源业务稳步发展时,富士电机的人才说出了当时的心境,“看着只有一个集装箱当仓库,一台卡车几个人的团队,想不出来和成功有什么关系”。


这么说有这么说的道理,毕竟早期日本运营商不是什么穷人能干的生意。


看看日本第一批售货机运营商都是什么人物和背景就知道了,他们可以总结为“名门名校”。


上世纪60年代初,受美国自动售货机发展的影响,日本出现了第一代自动售货机运营商。


  • 1960 年 1 月,美国《财富》杂志出版了“自动售货机专辑”,指出“自动售货机运营商今后会有很大的成长”。

  • 1963 年 1 月,National Vending 公司成立,创始人藤山洋吉,是曾任日本外相、也是大日本制糖公司的社长藤山洋一郎的弟弟。

  • 1963 年 2 月,Apex 公司成立,最开始为“日本自动贩卖”; 创始人森一,毕业于一桥大学(日本六大名校之一)经济学专业,父亲森基厚是纺织公司的社长。森一离世时,同为一桥校友的东京都知事石原慎太郎(《日本可以说不》的作者之一)作为其生前好友为其致悼词。

  • 1963 年 9 月,シグ片山成立Unimat公司,片山可以说是日本自动售货机运营行业的先驱人。按照 JB 横原明良的话来说,是片山把自动售货运营工作带到日本来的。

  • 1965 年 9 月,広瀬篁治成立 Hirose Vend Service 公司,很快就更名成”Fuji Vending”;广濑在庆应大学(日本的六大名校之一)读书期间创办公司,老爹广濑次郎是百事可乐东京总代理、日本陶瓷创始人。(以上内容根据铃木隆的《自贩机时代》中的“运营商列传”整理)


所以,富士电机当时的说法不是没有道理。


不过当时的环境下,富士还是本着死马当活马医的态度并没有放弃,况且沟通本身没有问题,米源管理团队的外语水平绝对是可以的,而恰恰是外语成了米源学习的有效工具之一,每每富士人员出差大连时,或多或少都会造访上海,看看兄弟你现在还好吗?


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2005年岁末,规模不大但理想很大的米源团队进行了一次为期一周的研修。


研修地点在富士日本的制造基地-三重县四日市,即前文所说的富士vending school所在地。


授课老师则为富士运营公司的石井,满头白发的他想必参加过展会的人很多听过他的演讲,尽管管理方面非常苛刻,但相当乐于助人,因为涉及到很多专业术语,还是配备了翻译-寺田,一位满口京腔的中国通。


四日市以制造业为主,远离大城市的喧嚣,非常适合学习。学生认真,老师热心,一周时间内就线路、商品、点位开发相关的工作进行了充分交流。


俗话说师傅领进门,修行在个人,研修归来的米源根据所学对现行的运营体制进行了彻底改革,全盘引进富士的运营管理方法:先学习后改进


改革后的运营效率确实有大幅提升,分别体现在以下几个方面:



01
线路管理方面



在线路的车辆行驶里程、人员工作量、人员之间的工作量平衡及评估方面有了很大提升。



02
商品管理方面




对机内商品结构与设备、销量之间的关系,商品补货频率、商品流向管理方面的认识,变得具体而明晰。


每个细分行业都有其固有特点,可以说饮料机的运营,即使现在,日本同行业的工作原理,对我们还具有指导意义。


经过2006年上半年运营方法的改进,以及运营设备的切换,米源的运营取得了出人意料的进步。


有了运营的良好支撑,市场开发进展也异常顺利,即广为人知的苏州模式,在没有融资租赁的环境下,高质量、高效率压倒一切。


而同期被寄予厚望的富士直属运营公司大连佳乐则没有顺利发展起来,他们对国外方式方法的态度估计现在也是很多人的思维方式-我们这里特殊,不适用。


方法背后需要研究的是原理,而不是照抄照搬。


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最典型的例子就是一条线路管多少台机器、一台机器的销量应该是多少才合理这个事情上。


1、为什么日本一个人管80-120台机器?


这是我们常听到的说法,实际情况是:经过充分竞争的日本饮料机市场单机月均销量在500罐左右,那么折算成补货的工作量就是每月4万-6万罐左右。


原来如此!


照抄管多少台就是所谓的形而上学。擅长精益生产的日本人这些工作就是基于对体能和工作量的研究,要的是可持续发展,而不是杀鸡取卵。


进一步说,即使你研究明白饮料机,方法不一定适用于其他机型,研究原理很重要


2、一台机器的合理销量应该是多少?


还是上面500罐的事情,如果照搬也会害死人。


按照当时日本设备价格:30万日元/台,月500罐销量为6万日元,为设备价格20%;而当时国内设备价格:3万元/台,同样月销量,收入为0.15万元,是设备价格5%。


假定影响利润的其他要素一致,这么一看就明白了。当时怎么干都不赚钱的原因找到了。


表面上看,佳乐的人说的没错,我们这里不一样,但弄清楚原理会发现,其实都一样。为啥不相信邓爷爷的话呢?实践是检验真理的唯一标准。


无可奈何,本来想把佳乐作为样板公司的想法只好放弃,最后成为米源的囊中之物。


可以说,米源在复制国外同行业饮料机运营方法上,取得了良好效果,是继戈德、澳柯玛公司外,再一家为行业批量培养人才的企业。


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